杨国胜，韩兴宽
（武警交通第二总队  乌鲁木齐市  830023）

摘  要： 利润是企业管理的核心，科学的决策是新时期企业实现利润的根本保障，加强决策科学化是企业兴衰成败的主要课题。
关键词：利润；决策；企业管理
 
1  目前施工企业管理中存在的一些问题
随着我国加入WTO后的市场不断深化，公路市场竞争更趋激烈，低标价中标甚至于成本价中标已成为“市场规律”，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空间大幅萎缩，创效十分困难。企业要想在市场竟争中立于不败之地，必须坚持科学决策、集约经营，强化管理，实施低成本竞争策略，走质量效益型的可持续发展道路。如何在保证工期质量的前提下，确保利润是每个企业都要面对的课题。从市场上看，一些企业由于管理不善，造成工程质量差、工期拖延，最终失去了市场、失去了信誉，单位亏损一大块，企业的发展更是无从谈起。一些单位管理不到位，明明利润率较高，是一个赢利的项目，由于管理不到位，造成辛辛苦苦中标，马马虎虎管理，随随便便花钱，最终被市场无情“淘汰”。从表面分析是由于各种客观因素组成，从实质上讲是企业的管理，特别是成本管理出现了问题，从本质上讲是企业在宏观决策上失误了，没有运用科学的手段进行决策，导致企业管理的失控。
目前施工有个最大的特点是项目远离机关，项目管理比较复杂，上级机关对项目管理控制只是间接和宏观的，无法对项目进行时时监控，成本控制大都发生在事后，没有起到有效、即时的监控，更无法在第一时间对成本进行干预，这就越发显得开工前的“目标利润”预测的重要性和必要性，特别是项目前期的宏观决策利润指标至关重要。因此，如何实现利润指标，利润指标如何定是摆在我们面前的一道难题，如果定得过高，超过了现有的施工技术水平和管理水平，那么不但不会实现目标，还可能造成消极的影响，打击广大员工的积极性；相反，如果指标定得过低，同样不会取得激励作用，也是对其它项目的一种不公平。因此，如何确定指标是我们必须要解决的问题，根据管理的特点和利润博奕论的观点，结合自身工作的实践，现就在施工管理中如何运用利润博奕论的观点，对量化决策指标，科学决策等方法和一些体会做一简单阐述。
2  科学决策、运用利润博弈论，实现双赢
施工先要设计，管理先讲决策。好的决策就象航标灯，是企业的指南针，不注重决策就如航海没有螺盘，失去了方向，失去了目标。项目管理前期的宏观决策定位尤为重要，正确的、科学的对项目成本、利润进行决策是管好项目的前提，是激励项目提高效率的有效途径。如何解决上级机关为多实现利润把目标利润想定得高一些和项目部为了自身需要总想目标利润定得低一些的矛盾点，我们的作法是让一个博弈关系变成双赢关系的“数学公式”，运用这一公式可以在项目部和上级机关利益之间找到最佳的平衡点。
主要原因：由于项目部大部分离上级机关较远，每年项目部的人数也在变动，年度完成的产值也是一个不定值，成本也是一个变化指标，那么控制的做法是：
(1) 上级机关让项目实行产值与实现利润总承包，但上级机关不对项目提出实现利润基数的要求。而是由项目部根据它预计能完成的自报数利润情况自己提出1个数字。
(2) 最终合同数是由项目部自己提出数字的90%。
(3) 合同数的超额部分全部留给项目部作为其奖金。
(4) 由于上述三条对项目部实行了最大程度的放权，为了检验项目部是否实事求是地提出了自报数，在年终要对项目部的年初自报数与年终实际完成数进行比较，若前者小于后者，说明项目部在年初自报时隐瞒了自己的能力，出现这种情况，就要对项目部收取“少报罚金”，其大小为少报数的95%。
当采取了利润博弈论指导思想后，上级机关可以减少每年组织人员“算计”项目部的利润情况，然后提出一个数字与项目部经理讨价还价的麻烦。

分析：如果项目部仔细分析表1 你们就会发现：当其自报数字为600万元（第一种情况）时，合同基数为540万元。由于他们实际实现的利润为800万元，项目部可以超基数而获奖260万元；但同时项目部也面临190万元的“少报罚款”。因此，项目部的净奖励只有80万元。而当自报数为800万元时（第三种情况），尽管超基数奖励只有80万元，但由于项目部的自报数（第一行中的800万元）正好等于其实际完成利润的能力（第三行中的800万元）而避免了受罚，从而净奖励最大。经过上述分析，项目部会决定实事求是地自报800万元，这样他就可以获得最大奖励80万元。
根据上述预测：该项目部提出的自报数为800万元，从而合同基数为800*90%=720万元。实际完成数为804万元（到去年末为止），超合同奖励为804-720=84万元，少报罚金为800万元-804万元*95%=-3.8 万元，争奖励为84万元+（-3.8万元）=80.2万元。
说明：从上述利润博弈论应用实例可以看出，其主要特点是设置了“少报受罚系数”或“少报受罚比例”。由于这一点，项目部就不能滥用上级机关赋予他的宽松权利，而会实事求是地报出一个项目部通过努力能够完成的最大数。也正因为如此，在采用博弈论后，上级机关就没有必要年年与下级进行讨价还价式的谈判。这样，基数确定的棘手问题就完全解决了。
博弈论的主要参数有3个：
（1）折扣数W（有时也称“下级权数”。在上例中，W=0.9）
（2）超额奖励系数P（有时也称“超额奖励比例”。在上例中，P=100%）。
（3）少报受罚系数Q（有时也称“少报受罚比例”。在上例中，Q=95%）。
可以用严格的数学方法证明，上级机关只要采用“利润博弈论”，下级就一定会报出一个项目部通过努力能够完成的最大利润数。但为使该对策论有效，上述参数必须满足一定的关系，具体地讲，W、P、Q的数值必须满足如下的关系：
P＞Q＞WP（即：超额奖励系数＞少报受罚系数＞折扣数*超额奖励系数）
在上面的例子中100%＞95%＞0.9*100%
表2给出了一些常用的P、Q、W的值。
在表2中，每一行中的数给出了利润博弈论中的一组参数。表2的制作方法是：上级先决定给予下级的权数W以及超额奖励系数P，再计算WP，这样就可以确定少报受罚系数Q的值了（Q在P与WP之间）。
超额奖励系数P、少报受罚系数Q、折扣数W的常用值表2

序号	项目权数W	超额奖励系数P	WP	少报受罚系数Q（P＞Q＞WP）
1	0.5	0.1	0.05	0.075
2	0.5	0.2	0.1	0.15
3	0.5	0.3	0.15	0.22
4	0.5	0.4	0.2	0.3
5	0.6	0.1	0.06	0.08
6	0.6	0.2	0.12	0.16
7	0.6	0.3	0.18	0.24
8	0.6	0.4	0.24	0.32
9	0.6	0.5	0.3	0.4
10	0.7	0.2	0.14	0.17
11	0.7	0.3	0.21	0.25
12	0.7	0.4	0.28	0.34
13	0.7	0.5	0.35	0.42
14	0.8	0.2	0.16	0.18
15	0.8	0.3	0.24	0.27
16	0.8	0.4	0.32	0.36
17	0.8	0.5	0.4	0.45
18	0.8	0.6	0.48	0.54
19	0.8	0.7	0.56	0.63
20	0.8	0.8	0.64	0.72
21	0.8	0.9	0.72	0.81
22	0.8	1	0.8	0.9
23	0.9	1	0.9	0.95

如表2中的最后一行：W= 0.9，P=1，Q=0.95。W表示下级对合同基数的确定权高达90%，即合同数是下级自报数的90%，P=100%表示超基数利润将100%奖给项目，Q=0.95 表示少报受罚系数高达95%。这就是表1的例子。
表2中的第一行：W=0.5，P=0.1，Q=0.075，W=0.5表示下级对合同基数的确定权为50%，即合同数是下级自报数的50%，P=0.1表示超基数利润的10%，将奖给项目部，Q=0.075表示少报受罚系数为7.5%。
对照上例从表3的例子可以看出，下级只有实事求是地报出一个他通过努力能够完成的最大数（800万），项目获得的奖励才最大——为40万元，即第三种情况。显然，这是由于在表3中，参数组W=0.5，P=0.1，Q=0.075满足P＞Q＞WP的条件，因此，博弈理论的优良性就得到了体现——下级能够自动地报出一个他通过努力完成的最大数。从上表1和表3中可以判断出表1中对下级的约束作用比表3更大。

自报数的5种情况		一	二	三	四	五
1	年初下级自报数	600	700	800	900	1000
2	合同数（自报数打5折W）	300	350	400	450	500
3	下级预计年终实际完成数	800	800	800	800	800
4	超合同数（奖给下级P=0.1）	50	45	40	35	30
5	年初数少于年终数的差距	-200	-100	0	多报	多报
6	少报罚款=（5）*7.5%（Q）	-15	-7.5	0	0	0
7	净奖励=超额奖励（4）+少报罚款（6）	35	37.5	40	35	30

3  几点保障措施
一个好的方法和一项好的措施，在实际施工中并不能包治百病，必须有对应的一整套制度加以保障，只有真正将各项配套措施形成一个有机的整体，打出去的巴掌变成拳头才能实现最优化的管理和最科学的决策。要想对项目进行有效地管理，将博奕论的原理作为指导实践的方法之一真正落实到位，根据实践，我们认为博奕论存在和贯彻的基础有七个方面的要素，这些要素也是企业实现利润的有力保障。
3.1  完善流程。流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先要检查企业的流程是否合理、简洁高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。
首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应检查流程是否格式化、模板化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。
流程检查，还应检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。
3.2  制度建设。检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。
3.3  加强监管。即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，或组织架构复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造性，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙，超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。
3.4  提高技术。管理手段落后会极大限制企业的管理效率，但是如果技术手段太超前了，也限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。
3.5  提高素质。员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质，主要是指与岗位有关的职业道德。而其中的职业道德意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。
3.6  主管能力提高。俗话讲“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋划的能力，不会在战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用资源，不能够做到知己知彼、知上知下，所以就有可能造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，因此而失败肯定是必然的。
作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道主官的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为此指令而忙。还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策时不果断，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不够好，即想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令现象，将导致随意文化滋生。
3.7  建立企业文化。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了，企业的效益也好不了。
如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。如果老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。就会存在不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。殊不知，员工之所以加班，不少是因为个人的工作效率不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；也有的人，就爱下班干活；更有甚者是人品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效的情况也就不足为奇了。
另外，上级机关与项目部确定指标后，在年终奖励兑现时必须认真、详实地计算本年度实际完成的产值、合理的成本开支和准确的预提成本，在此基础上再运用上述办法，就能收到好的效果。
4  结语
只有扎扎实实做好上述七个方面的工作，脚踏实地的落实经营管理的规章制度，较好地将博奕论运用到实践当中，企业就可能尽快走出目前利润越来越低，市场份额越来越小的困境。

参考文献：
[1] MBA系列丛书。
[2]《中外管理》。